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千磨万击还坚韧 躬身入局显担当——记爱游戏体育工电化公司辛文辉
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2019年减亏4791万元。2020年1月份实现经营利润280万元,10月更是交出单月盈利超1000万元的成绩单,截止11月实现利润超4000万元,比去年同期减亏8265万元。看到爱游戏体育电化公司取得的成绩,股东们心情振奋,外界也投来惊奇的目光。没有人想过,这个连续六年巨额亏损的单位会重新焕发生机。而这一切,都要从企业一把手更换说起。

2018年6月,思创学院毕业后的第五个月,辛文辉接到爱游戏体育工党委通知,到爱游戏体育工电化公司担任党委书记、董事长兼总经理。

多职一肩挑,旁人看似的荣耀,辛文辉却忧心忡忡。因为,彼时的电化公司已连续六年失血性亏损,是股东眼中的“大难题”,员工眼中的“倒塌单位”,装置非停频繁、产品产量低、生产成本居高不下、法律诉讼不断、人心涣散、被陕煤集团列为“僵尸企业”,内外唱衰之声一片……卫生防护距离不足更像一柄利剑,高悬头顶。他深知,赴命就意味着责任和使命。

面对组织的信任,面对自己立志“报效陕煤、回馈社会”的誓言,他依然决然接下了电化公司这个“烫手的山芋”。

上任后,他反复梳理在思创学到的知识,认真总结自己多年的任职经历,在知识中寻求解决问题的方法论,在实践中凝练实用的管理经验。“一切科学的理论基础是哲学”,经过调研分析,辛文辉暗暗下定决心,坚持以哲学理论作为根本遵循,很快发现电化公司存在最大的弊端是遇事只讲客观,只向外部找原因,不在内部找差距。生产不利不去反思操作问题、反思管理问题,而是往原料质量和产品市场上推卸责任。“内因是事物变化的根本原因”“外部环境对所有的企业都是一样的,为什么唯独电化公司不行?” 他一次次这样追问身边的人,也追问自己。

为了更好地履职尽责,化工专业出身的他,开始努力钻研热电、电石生产知识,别人忽略的细枝末节他关注着,别人不了解的新技术他研究着……他用决心和行动,全面跟踪生产过程,查弊端;多方位监督工艺指标,查漏洞;走访生产一线,听心声,督促引导生产系统分析问题解决问题,集中治理主产品电石生产装置遗留问题。终于,在一套优化原料配比、工艺管控、整合维修等的组合拳后,电石生产局面迅速改观,平均日产量稳定在1200吨以上,同比增加了400吨,电石装置产能得到了有效释放。

2019年初,陕煤集团明确提出“要彻底消灭亏损单元”。要在短时间内解决积贫积弱的历史难题,对于电化公司来说,选好用好管理工具是关键。在生产恢复正常后,他开始向管理下功夫。在他的主导下,电化公司首先进行薪酬改革,并在生产系统推行KSF薪酬全绩效模式,打破了“大锅饭”和平均主义。2019年上半年,电化公司率先引入专业管理咨询团队,开展全面对标管理咨询指导,走出了一条借助专业对标咨询服务团队,全方位、全流程、有针对性开展对标工作的路子。同年,电化公司开展精益班组建设,全面提高班组基础管理水平。2020年初,又引进了6S/CTPM精益管理项目,对各类废旧物资进行整理拍卖,以此来推动工作效率和管理水平的提升,一年来,累计盘活存量108万元。如今的电化公司,员工积分制管理、PPV薪酬模式、人岗匹配、智慧工厂等一系列新的管理理念和管理方法正在落地发芽。

在复杂的矛盾中,把握住矛盾普遍性和特殊性的辩证关系,具体问题具体分析,是影响辛文辉重要的理论之一。进入电化公司后,也正是这个哲学理论,帮助他化解了一个又一个难题。

电化公司的两台热电循环硫化床锅炉,设计的初衷是使用煤泥和劣质煤矸石为主要燃料,但投产多年来一直未摸索出合理的原料配比,以致于原本吃“粗杂粮”的机器,被用成了对入炉煤指标有严格要求的“精细粮”装置。

通过一段时间的观察和分析,辛文辉有针对性地提出掺烧干煤泥的设想。“干”和“湿”只一字之差,却打破了电化公司多年以来锅炉炉况不稳定、热电生产成本居高不下的魔咒。2019年全年,电化公司掺烧干煤泥 25.8万吨,掺烧比例30%,实现降本1700万元。2020年《提高煤泥掺烧比例研究》课题,使公司1-11月份实现煤泥掺烧量达到48.3万吨,掺烧比例45.94%,较同期煤泥掺烧量23.9万吨增加24.4万吨,掺烧比例增加16.44%,折合原煤32.2万吨,实现降本4600余万元。像这样,辛文辉用优秀理念提点启发,提出解决问题金钥匙的事例还有很多。

静止是相对的,运动是绝对的。世界上永远不变的就是变化。因此,必须做到与时俱新,求实创新,是辛文辉一直秉承的重要理念之一。

2019年神木“5.2恒源电石事故”以后,电化公司被神木市划为重点监管对象。面对外部严厉的监管和内部安全基础薄弱的双重难题,辛文辉从公司生产实际出发,果断提出“机械化换人、智能化减人”理念,新增18台自动出炉机,三台大力型料面处理机、引入巡检机器人、对中控系统进行升级。同时,创新了安全管理制度、推行设备点检、落实基层班组长安全管理责任、设立班组安全岗,深入推进“双重预防机制”和《导则》的贯彻落实。仅仅7个月时间,电化公司安全管理便一举实现从应急局眼中的“差等生”到“优等生”的华丽逆袭。

水无惧曲折,一任向前。越是困难的时候,越是要有向水一样无惧曲折的坚持和执着,是辛文辉永远不变的坚持。

进入2020年,受新冠肺炎疫情影响,煤化工企业遇到了原料煤供应不足、销售滞缓、产品库存高等前所未有的严峻挑战。在诸多不利因素下,电化公司却捷报频传,1月25日生产电石1338吨,2月19日生产电石1374吨,连创企业生产记录,全年提前35天完成40万吨的年度电石产量任务……

矛盾具有普遍性,必须承认矛盾,面对矛盾,解决矛盾,推动事物发展。对于辛文辉来说,生产经营的持续向好,还不足以解决电化公司的全部问题。作为一个位于城镇人口密集区的危化品企业,卫生防护距离不足始终是电化公司绕不开的坎。

生存问题解决了,但未来该何去何从?当大多数电化人还在为眼前的生存忧心忡忡的时候,辛文辉早在2018年下半年,便已经勾画好电化公司未来发展蓝图,提出在电化公司建设“塞上云谷”大数据项目的设想。他的设想新颖又独特,甚至在许多老电化人眼里就是“天方夜谭”。经过多方考察调研、寻求合作伙伴,2020年1月,电化公司“塞上云谷”大数据启动项目送电投运,可消化掉电石生产剩余发电量,不仅高负荷生产不受限制,同时增加售电收入,1---11月份大数据售电收入1643万元,仅售电单价增加62.7元/千度,实现创效401万元。除大数据产业之外,他还结合产业政策和电化公司现状,谋划固废高附加值综合利用项目,这个项目建成投产之后不仅能解决固废、减少污染,还能为企业创造利润。

在辛文辉办公桌天蓝的底色的台签上,印着“管理者的任务之一是帮助下属完成任务,提高效率”。这是辛文辉对自己的要求。进入电化公司后,辛文辉和他所带领的班子选拔任用了一批年轻人。对年轻人,辛文辉一面给予足够的重视和信任,给他们展示才能的平台,一面按照高标准严格要求,在实践中锻炼培养。对各级管理干部,他反复强调“要切实践行过程管理,支持和帮助下属更好地完成任务,提升效率,成就他人,快乐自己。”2020年,电化公司加强三项制度改革,落实“三项机制”,注重选用导向激励,从各部门业务骨干中公开聘用了9名业务主管人员,从中层管理人员中聘任了2名总经理助理。

从亏损到盈利,一个听似简单的故事,背后包含着无数的心血和付出。1973年出生,陕煤思创学院第一期优秀学员,25岁被评为陕西省劳模,27岁被评为全国劳模,先后在不同的化工企业担任生产调度、车间主任、常务副总经理、党委书记、董事长等职务的辛文辉,始终牢记着陕煤思创学院和爱游戏体育工党委的嘱托,肩负陕煤和时代赋予他的使命,通过“做好自己、影响别人”的实践,用自己行动带领电化公司迈向“十四五”的新征程。(赵常发  冯婷)